Generationenübergreifende Zusammenarbeit als Erfolgsfaktor
Expertinnen-Interview mit Barbara Röckinghausen
Der Fachkräftemangel beschäftigt Unternehmen seit Jahren. Gleichzeitig steigt das Durchschnittsalter in vielen Betrieben – und die Diskussion über Generationenunterschiede nimmt weiter zu. Doch liegt das eigentliche Problem wirklich bei den Menschen? Oder vielmehr darin, wie Zusammenarbeit im Alltag organisiert wird?
Barbara Röckinghausen, Expertin für systemische Organisationsentwicklung und Gründerin von NextWorkLab, beschäftigt sich genau mit dieser Frage. Beim Austauschforum JobGesund Münsterland sprach sie darüber, warum altersdiverse Teams enormes Potenzial bieten – und weshalb dieses im Arbeitsalltag häufig nicht wirksam wird.
Frau Röckinghausen, wenn Jung und Alt die Mittagspause getrennt verbringen: Ist das ein Problem?
Zumindest ein Symptom. Generationenübergreifende Zusammenarbeit klingt in der Theorie oft selbstverständlich: Unterschiedliche Erfahrungen ergänzen sich, Wissen wird weitergegeben und neue Ideen entstehen im Zusammenspiel. Im Alltag passiert das häufig nur sehr begrenzt. Nicht, weil die Menschen nicht zusammenarbeiten wollen, sondern weil Zusammenarbeit im Alltag oft keinen festen Platz hat, nicht bewusst gestaltet und strukturiert ist.
Früher gab es mehr natürliche Berührungspunkte zwischen den Generationen – in Familien, Nachbarschaften oder Vereinen. Heute sind Lebenswelten deutlich stärker voneinander getrennt. Begegnung und gegenseitiges Lernen entstehen deshalb weniger selbstverständlich und müssen bewusster gestaltet werden. Genau dieselbe Entwicklung sehen wir auch in Organisationen.
Wie groß ist der Schaden, der dadurch entsteht?
Größer als viele vermuten. Laut dem Indeed Work Wellbeing Report 2025 geben nur rund 21 Prozent der Beschäftigten in Deutschland an, dass sie sich bei der Arbeit wirklich wohlfühlen beziehungsweise ihr Potenzial entfalten können. Gleichzeitig zeigt der Gallup Engagement Index Deutschland 2025, dass nur rund 14 Prozent der Mitarbeitenden eine hohe emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber haben – also wirklich hoch engagiert sind.
Dabei hängen Wohlbefinden, Motivation und Leistungsfähigkeit eng zusammen. Mitarbeitende, die sich eingebunden, wertgeschätzt und wirksam erleben, sind nicht nur engagierter, sondern häufig auch gesünder, resilienter und leistungsbereiter.
Gerade deshalb lohnt sich für Unternehmen zunächst der Blick nach innen: Welche Potenziale, Erfahrungen, Kompetenzen und Ressourcen sind bereits vorhanden, werden im Alltag aber noch nicht ausreichend genutzt? Zukunftsfähigkeit entsteht nicht ausschließlich durch die Suche nach neuen Ressourcen am Arbeitsmarkt, sondern auch dadurch, vorhandene Stärken im Unternehmen wirksam zusammenzubringen und gezielt weiterzuentwickeln.
Woran liegt das?
Viele Unternehmen investieren in Maßnahmen, aber die eigentliche Wirkung entsteht durch die Art, wie Zusammenarbeit organisiert wird. Hinzu kommt: Häufig werden Zufriedenheit und echte Motivation miteinander verwechselt. Gehalt, Jobsicherheit, klare Zuständigkeiten, funktionierende Prozesse oder Arbeits- und Gesundheitsschutz sind enorm wichtig. Sie verhindern Unzufriedenheit, schaffen aber noch keine echte emotionale Bindung oder Motivation.
Was Menschen wirklich stärkt, sind andere Faktoren: Vertrauen, Zugehörigkeit, Sinnhaftigkeit, Wirksamkeit, Anerkennung und Gesundheitsförderung. Denn ob Menschen Arbeit als belastend oder unterstützend erleben, hängt stark davon ab, wie Arbeit organisiert ist: Sind Rollen klar zugeordnet? Funktioniert die Zusammenarbeit? Bleibt Zeit für Austausch? Oder wird der Alltag durch ständige Unterbrechungen geprägt?
Die Arbeitsorganisation beeinflusst deshalb nicht nur Belastung und Entlastung, sondern letztlich auch die Frage, ob Motivation und echtes Engagement überhaupt entstehen können.
Die Debatte über Generationen dreht sich oft um Unterschiede. Überbewerten wir diese?
Definitiv. Die Arbeitsfähigkeit selbst ist kaum altersabhängig – die Arbeitsbedingungen dagegen sehr wohl. Bedürfnisse, Belastbarkeit und Erwartungen verändern sich im Laufe des Erwerbslebens. Deshalb ist es hilfreicher, in Lebens- und Erwerbsphasen statt in Generationen zu denken.
Menschen in frühen Erwerbsphasen bringen häufig hohe Lern- und Anpassungsfähigkeit sowie Offenheit für neue Arbeitsweisen mit. In mittleren Erwerbsphasen stehen oft Verantwortung, Vereinbarkeit und Stabilität stärker im Vordergrund. Menschen in späteren Erwerbsphasen wiederum bringen Erfahrungswissen, Problemlösekompetenz und Stabilität in komplexen Situationen ein.
Die entscheidende Frage ist deshalb, wie es gelingt, die unterschiedlichen Erfahrungen, Perspektiven und Stärken im Arbeitsalltag wirksam zusammenzubringen.
Was ist der wirksamste Hebel, den Unternehmen ansetzen können?
Es sind zwei Ebenen, die zusammenwirken müssen. Erstens die Strukturebene: transparente Abläufe, klare Rollenverteilung, gemeinsame Verantwortung und feste Austauschformate. Denn Zusammenarbeit entsteht nicht zufällig. Sie braucht im Alltag Raum und Struktur.
Zweitens die Entwicklungsebene: Gegenseitiges Lernen sichtbar machen, Wissen teilen, lebenslanges Lernen ermöglichen und Führung neu denken – weg vom Steuern, hin zum Ermöglichen.
Ein hilfreiches Bild dafür ist der Mischwald. Seine Stärke entsteht durch das Zusammenwirken der Vielfalt. Unterschiedliche Pflanzen und Bäume übernehmen unterschiedliche Funktionen, stabilisieren sich gegenseitig und verbessern langfristig sogar die Bodenqualität des gesamten Systems. Genau das erleben wir auch in Organisationen: Jüngere bringen neue Perspektiven und Dynamik ein. Ältere Erfahrungswissen, Orientierung und Stabilität. Erst im Zusammenspiel entsteht die eigentliche Stärke.
Und wie fängt man an, ohne gleich alles umzukrempeln?
Mit gemeinsamem Hinschauen. Veränderung entsteht selten durch den großen Wurf, sondern im Alltag. Entscheidend im Rahmen der systemischen Organisationsentwicklung ist zunächst, gemeinsam zu verstehen, welche Muster wirken, wo Zusammenarbeit bereits gut funktioniert – und wo sie im Alltag ausgebremst wird. Nicht die Menschen sind dabei das Problem, sondern häufig die Bedingungen, unter denen Zusammenarbeit stattfindet.
Partizipative und geförderte Entwicklungsprozesse wie INQA-Coaching schaffen dafür einen wichtigen Rahmen: gemeinsam hinschauen, Muster verstehen, Lösungen im Alltag erproben und Schritt für Schritt weiterentwickeln. Auch Instrumente wie die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung liefern – richtig genutzt – wertvolle Hinweise darauf, wie unterschiedliche Teams Belastung und (Zusammen-)Arbeit erleben. Denn Akzeptanz entsteht häufig dort, wo Menschen Veränderung nicht nur umsetzen sollen, sondern aktiv mitgestalten können.
Ein letztes Wort zum Thema Gesundheit: Warum gehört sie auch dazu?
Weil Gesundheit kein Add-on ist, sondern Voraussetzung und Ergebnis guter Organisation. Gesundheit entsteht nicht zusätzlich zur Arbeit, sondern durch die Art, wie Arbeit, Zusammenarbeit und Führung gestaltet werden. Wenn Zusammenarbeit funktioniert, Kommunikation offen ist und Menschen sich eingebunden fühlen, wird nicht nur Stress reduziert, sondern gleichzeitig Motivation, Vertrauen und Leistungsfähigkeit gestärkt.
Gut gestaltete altersdiverse Teams – beziehungsweise Teams mit Menschen in unterschiedlichen Lebens- und Erwerbsphasen – sind deshalb nicht nur innovativer und stabiler, sondern häufig auch gesünder, engagierter und innovativer. Und genau das wird in Zukunft entscheidend sein.
Foto: Barbara Röckinghausen
